曾经在丰田汽车日本总部工作11年，在富士康集团总裁办任主任、人力资源处处长7年，现任领航者企业管理咨询公司首席资深顾问王雅雄先生，拥有丰富而完整的精益化生产训练和人力资源实操及咨询经验。正是这一套排除浪费、追求合理制造流程的管理哲学，协助丰田汽车、富士康等大型集团一步步迈向全球龙头。

　　应调整组织设计

　　将精益化生产的概念，应用于制造流程，强调的是如何用低成本，制造出高附加价值的产品，生产过程的任何「多余」支出，都要想办法剔除，才能降低成本。相同的精神，应用于人力资源管理，一样强调要排除浪费，只是对象从「制程」转为「人力」，如何调整人力架构，协助每一位员工，专注于能提高附加价值的事情、提高工作效率，将是推动重点。

　　推动精益化人资管理，必须退一步，重新反思组织设计。王雅雄顾问举例，大型企业有一项通病，就是设置很多工作职称，分布在不同工厂、甚至隶属不同级别，却拥有相似的核心职能。例如，个人电脑事业群和手机事业群，各自拥有工厂，但是都设置了机壳人员、冲压人员，职位的核心能力，其实大同小异，只是产品规格不同，无形中造成人力重复。

　　找对人放对位子

　　若能打破既有架构，按照核心职能，进行组织整并，不但能避免叠床架屋，充分发挥每一位员工的能力，还能减少同工不同酬的现象，员工更能心服口服。「找对人，放对位子，才能做好事情。」王雅雄顾问一句话，点出精益化人力资源管理核心，但要找对人，人力盘点是基本。

　　首先，要抓出公司的「命脉」，也就是攸关成败的核心技术，接着审视关键的技术流程，透过职位重整，减少人力浪费。十多年前从丰田汽车，转任富士康集团人力资源处处长兼总裁办主任，王雅雄一手推动人事变革，撼动富士康深圳龙华厂。他强调，精益化的人力运用，不能依循传统分类，按着生产、财务等部门，分派职位；而是先考量技术流程，进而落实到组织设计，也就是运用矩阵概念，挑出专长相似的职别，减少「因人设事」的迷思。推动组织变革，难免阻力重重，在富士康草创时期，王雅雄为了打破本位主义，博得各厂长支持，特别成立「技术委员会」，推动以核心职能为主，跨部门的任务分组。

　　其次，多方创造机会，增加跨部门的人际交流。例如，举办运动会，让员工照着核心技术，例如冲压、烤漆、压铸、模具组队，参加百米接力，汗水嘶吼下，技术员工不知不觉地，跨越了工厂的界线，拉近彼此距离。

　　强调在职训练

　　一旦整并作业流程，人力运用将能更聚焦，进一步与培训系统结合，才能拟定完整的人力布局，定期职务轮调，激发员工的多面向潜力，达到「多能工」的境界。不过，企业想推动精益化人资管理，必须先从人资部门自身变革起。王雅雄顾问回忆在日本丰田汽车接受训练，坐学、见习、实践是必经的三大阶段。「坐学」是观念教导，时间最短，「见习」是亲身进工厂实习，「实验」则是回到岗位，实际应用所见所学。就像精益化生产方式，强调管理者要走入工厂，直接给予员工指导，透过现场培训带子弟兵；精益化的人资管理，也敦促人资人员走入现场，亲身接触第一线的作业流程。

　　强调做中学的在职训练（OJT），成为精益化人资管理的基石。人资人员唯有踏入工作现场，了解工厂、工程的运作，才有能力规划人事布局，判断人力成本是否合理，抓出浪费所在。