对于如何制订下一年度的招商政策，Q企业内部分歧严重。

　　新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式，进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商，而且充分听取了一线业务人员的意见，最后集中讨论形成了全新的招商政策。

　　其基本思路是：根据目前公司业务人员偏少、广告费用紧张的现实，充分利用现有300多家一级代理商，鼓励和帮助他们在本地区招商，扩大二级网络、增加终端数量。每发展一家新的二级代理，公司按新增销售额的5%对一级代理商进行补贴。

　　这种“借鸡生蛋”的方式投入少、见效快。初步计算，在全年仅投入100万的情况下，即可新增提货额2000万元，新增二级代理商200家以上，从根本上改变目前县镇终端专卖店严重不足的问题。

　　但向公司汇报后，老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做，这样不需要增加多少费用，而且效果更好。

　　这实际上还是在延续过去的招商思路，事实证明，在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效，大家对老板的固执己见普遍感到失望。

　　放弃现有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海战术在全国范围内大海捞针，效果肯定不会理想，但如何去沟通才能得到领导认可呢?

　　解决分歧的三因素理论

　　知道分歧的来源才能消除分歧。

　　如果肯定了目标是一致的，那么上下级的分歧无非出自三个层面，找到这些因素并加以剖析，双方即可达到共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。

　　因素一：信息来源差异。

　　即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详，而下级对全局信息了解不够。

　　这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人，有的摸到大象腿，说遇到四根大柱子;有的摸到大象身子，说遇到一面墙。这种初始化上的差异，导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话，自然无法得出一致结论。

　　因素二：推理过程差异。

　　即推导过程中出现逻辑误判。

　　一个结论的得出，往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同，而上下级得出的结论不同，这一定是推导过程中的一方出现失误。

　　因素三：结论判断差异。

　　哪怕是得出了同样的结论，但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水，有人认为还没满，会产生遗憾;有人则认为至少还有半杯，会有满足感。