岗位再调整

　　整体人才策略的不变，并不是说惠普在面临经济衰退完全没有任何改变和应对，事实上惠普在内部人才架构方面做了非常多的调整，力争让正确的人出现在正确的岗位，特别是在收购了EDS公司之后，惠普在全球新增加了16万员工，加上原来的员工，公司规模达到32万人，虽然这意味着整个公司将会有26400个重复职位消失，可是，同时也带来了大量的新增职位。关迟说：“虽然在这种情况下裁员是一个比较简单易行的方式，但惠普却不希望放弃任何一个优秀的人才，因此根据公司的需要，综合员工的能力考虑，把他们调到其他能够发挥其最大能力的岗位。”

　　具体来说，由于惠普整个战略重点向服务转变，所以整体的调整重点是由后端到前端优化，比如，原来纯粹的工程师职位将向市场端移动，同时担负销售和客户管理的工作。这样的调整，就对员工的适应能力提出了巨大挑战，因此，惠普也为他们提供了专门的岗位培训，一般来说，通过培训有20%的员工能立刻适应新的岗位要求，70%的员工也会在接下来的第二轮培训中达到公司要求，只有10%的员工始终无法适应新的岗位，面临再次转岗或离开。关迟表示：“关于岗位调整惠普面临的最大难题是员工积极性的调动。”一方面是外部经济环境的不景气，一方面是企业内部岗位的巨大变化，员工难免会出现紧张、消极的情绪，对公司、对自己都会产生一些怀疑，因此惠普在信息上实行了全面透明，关于公司的任何消息都会及时通报给全体员工，让员工能全面了解到企业的运营状况，而不仅仅是盯着股票的起伏不放。另一方面，惠普也会用绩效考核评定来帮助员工认识到自己能力与企业要求之间的差距，然后利用各种培训，帮助他们提高。

　　变化的人力管理手段

　　在岗位调整中，要真正实现把正确的人放在合适的位子上，对HR的人才管理水平提出了相当高的要求。因此，HR们首先需要花工夫去了解人才，首先，记住他们的名字和强项是一个好的开始。关迟介绍了这样的方法：“这样，当你跟员工见面沟通的时候，你能够让他觉得自己是全世界最重要的人。接下来，HR要提高对自己和对公司整体绩效的要求，把员工作为自己的客户和服务对象看待，在对待优秀人才的考核和激励时，做到标准化与个人化的兼顾，不妨创造一些先例或者特例。比如对员工来说，最标准化的激励是现金激励，但是对于某些高端的管理人才，特别是夫妻都在工作的员工，他可能最需要的不是钱。”惠普就有一个非常杰出的女性高管，她的收入已经非常的高，钱对她的激励作用已经不是很明显，当公司询问她：“现在，最能够激励你的是什么？”她说：“家里有个3岁的孩子，公司如果能帮我把保姆搞定，我24小时付出都可以。”面对这样的情况，就需要HR“特事特办”，充分考虑到个性化激励方式。

　　关迟说：“总之，2009年我们将在没有像过去那样比较多的招人情况下，保持整体战略的不变，充分使用各种方法，让现有员工效益最大化，这就是惠普的过冬之道。”

　　链接：

　　麦肯锡专家认为，企业可以把降低成本的努力当做重新设计岗位的机会，使工作岗位对于承担相应工作的人更有吸引力，通过这种做法来保持对内外部人才的吸引力。一个工作岗位的责任水平、自主程度以及控制范围都与提高雇员满意度有关。减员提供了一个有力的刺激，它让企业可以通过打破各自为政的壁垒、扩大富有挑战性的管理角色的控制范围，更好地使用现有资源，从而提高吸引关键人才进入重新设计的岗位的机会。

　　我们看看思科在上一次萧条期间采用的精简方法。2001年，由于日益恶化的财务表现迫使企业裁减8，500个岗位，思科重新设计了职位和责任，以改进跨职能协调并减少重复。这些举动所培育的更富协作性的环境提高了许多雇员的工作场所满意度和生产率。当企业在精简工作一开始就专注于重新设计工作岗位并留住人才时，像思科这样的举措就会取得成功。