任何问题的产生总会有主观与客观的因素，该业务员考核成绩不好，自然也该从主观与客观两个方面找原因。

　　主观原因，说白了就是“工作态度”。态度决定行动，一个人如果主观愿望是积极的，是向上的，那么，即便一时犯了错，或者不能达标，也还有可以原谅的理由;但如果本身工作态度消极、不认真，并仗着自己有庞大的业务网而为所欲为，这样的人是不可以原谅的;

　　再说客观原因。客观原因主要指外界的因素，对主要负责市场销售的业务员来说，外界因素可能包括产品质量、产品的知名度、市场中同类产品的饱和度，还包括考核标准是否科学合理、考核执行者的考核尺度是否公平公正、公司是处于初创期还是成熟期等等，这些因素都是个人所不能左右的，因此，在考虑问题的时候也不能忽略。

　　主观因素：

　　积极者：给予机会，暂缓辞退。在给出严正警示的同时，部门主管及HR部门要积极与其沟通，帮助他找出问题症结，同时还要向其言明高层的“惜才”之心，让他珍惜机会。但如果经过一段时间，比如三个月之后，该业务员工作仍没有起色，则要考虑此人缺乏市场拓展能力，徒有客户资源，这时“辞”就是一个比较好的选择。

　　消极者：没必要为“辞”“留”多伤脑筋，唯一的选择是“辞”。当然，与此同时，HR部门及该业务员的部门主管要如实地将此人的表现上报高层，因为高层对基层员工的了解相对来说可能不及部门主管，有时难免会受表象影响，因此，中层只要据实汇报，相信高层一定会作出正确定夺。

　　客观因素：

　　如果是客观因素使得该业务员的业绩考核不合格，那么，首先要做的，不是针对个人的“辞”“留”选择了，而是公司要想方设法地减少这些因素给销售工作带来的负面影响，同时，如果这些因素还包含了人为因素的话(比如制度的是否科学合理，评判标准是否统一)，则要从源头上予以杜绝。

　　二、看业绩考核指标制订得是否合理

　　上面在谈客观因素时，已经提到了考核指标的是否合理。保证考核指标的科学与合理是相当重要的，而且也相信是任何一个制度的制订者所追求的。绩效考核制度一般是由HR部门制订，但很多时候，HR部门不懂业务，虽然在制订制度前也会多方求证，但总难免有“闭门造车”之嫌，订出来的制度难免顾此失彼。

　　如果案例中业务员的考核差是由于制度的不合理所造成，那么，对该员工就不能简单地以“辞”了事。当然，也要对考核不好的员工指出，同样的制度下，还是有成绩好的人，因此，作为员工个人，还是应更多地从自己身上找原因。

　　同时，建议HR部门在制订考核指标时，也要多走出去，了解销售部门的工作方式和工作进展，了解市场一线人员的工作状态，这样才能使制度尽量合理。

　　还建议采取综合考评制度。就是把考评指标分为软硬两项：硬指标就是将月销售业绩和当月奖金挂钩，累计12个月的销售额和全年奖金挂钩;而软指标就是人的素质、个人成长的速度，已经拥有的或者正在开拓的客户网的大小、潜在的资源等。一般来说，硬指标可占据60-70%的份额。

　　三、补缺辞退后留下的业务“空洞”

　　案例中高层担心该业务员离去会带走业务网络，这样的担心不无道理，因为的确有很多这样的事情发生。所以如何补缺辞退后留下的业务“空洞”，也是在做“辞” “留”决定时所必须考虑的。

　　如果该名业务员考核差的确是由主观因素引起，而且考核制度本身也没有不完善之处，那么，对业绩考核差者，则应坚决辞退。

　　当然，在辞退前，可以先采取“暂缓之计”。因为此业务员手里有大量客户群，一旦立马辞退，公司的确会蒙受损失。所以，可以将考核结果暂缓公布，与此同时，为这名业务员配备一名能力强的“助手”，让其尽快地了解掌握拟辞退者的客户资源，争取将客户资源的损失降到最低。另外也要相信，大多数客户看重的是企业整体，而不会仅仅是业务员个人。