不少企业的老板经常采取人才“拿来主义”，还有些老板会特别青睐有海外或跨国公司工作背景的候选人，希望以此来弥补内部人员的不足。实际上这是相当不科学的。此外，因为职业经理人头上的耀眼光环，企业老板往往在最初忽视其内在管理能力上的局限性。例如有一家民营企业在快速向国内外扩张的过程中引进了一位具有多年跨国公司管理经验的高级管理人员，而且她的英语水平更是该公司寻求跨国发展所急需的特长。一切似乎都匹配。但是结果是她的原有能力比较适合于有良好品牌开拓市场的成熟公司，而不太适应制定新产品战略的需要，结果两年时间不到就提前结束了任期。

　　的确，引进有相关管理经验的人容易上手，通常也能带来成熟公司多年来行之有效的管理方法和经验。此外，高管人员的变更也可以给一些公司提供了免费的广告宣传。然而，同样无可否认的是，这样的人也容易存在思维定式、而且比较傲慢，不容易与新公司的文化和其它团队成员进行有机的融合。事实上，许多著名的跨国公司包括世界四大会计师事务所和宝洁公司在华招收新员工时，一般更欢迎应届高校毕业生，正所谓“一张白纸好画画”。

　　误区之二：重挑选，不重使用

　　很多企业似乎始终面临着这样的尴尬：一直招人但又一直缺人。这些企业经常肯花大力气去寻找高素质候选人，甚至不惜抛出重金挖墙脚。这些被众多企业角逐的“高级人才”，往往是外在业绩明显、在业界有相当知名度的所谓 “绩优股”，他们大多已经在多家猎头公司挂上号，待价而沽。正因为手上有许多选择，他们很容易在工作不开心时考虑离开。事实上，在许多公司人才流动速度最快的正是这一类人，这一现象也导致一些企业对所谓的“职业经理人”敬而远之、不敢引进。这里面的原因，当然有职业经理人自己的定位偏差，以及缺乏职业精神的缘故，但也从另一个角度反映出许多企业只注重挑选，不重视提高自身用人(培养、激励和授权等)水平的误区。

　　误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格

　　在评估高级人才时，这是最经常犯的通病。不少企业尤其是创业期的中小型企业，常为人才频繁流动的问题所困扰，员工队伍走马灯似的换人给企业的正常运作造成很大影响。公司老总或者感叹找不到合适的人，或者责怪员工不能尽心尽力工作，隐约觉得有问题，但又摸不清症结所在，于是乎寄希望于招聘环节，甚至聘请专业评估公司提供服务。对于此类“客栈式”的公司，问题往往出在老总身上。在创业初期，公司老总个人的领导和管理风格基本上决定了公司的企业文化，某些老总一味把问题归结到外在原因，殊不知自身的某些风格或特点，如对人才不够尊重，不善于倾听，对员工寄于不切实际的期望，高高在上独裁式的领导风格等等，正是导致无法留住人才的“罪魁祸首”，也形成了缺乏吸引力的企业文化。在这个时候，领导者自身的领导水平和领导艺术需要提高。首要的是对企业老总进行评估，帮助其了解自身在人才管理上的盲点，而不是舍本逐末把精力花在候选人的评估上。

　　要想使下属员工和重金招聘的职业经理人发挥应有的作用，除了一个完善、科学的挑选机制外，还一定要有领导的有效支持以及有效用人机制与之配套，因此领导人的素质至关重要。诸葛亮刚加盟刘备麾下并被授予兵权时，曾受到关羽、张飞等的质疑。如果没有刘备的充分信任，那么一百个诸葛亮也会胎死腹中。所以在某种程度上，要想引进并发挥“诸葛亮”们的作用，还要评估一下企业的老总在多大程度上有“刘备”式的领导艺术。

　　误区之四：迷信，不相信科学事实和根据

　　有些企业的老总在用人上有迷信思想，采用诸如血型、笔迹、星座和面相等方法进行人才的甄选。例如，笔者曾接触过的一家国内知名民营企业的老总，为了了解几位高管人员的特点、分析高管团队成员的匹配程度，这位老总考虑用笔迹的方法对候选人进行评估。幸运的是经过与希典公司的交流后，他终于了解到了诸如评价中心方法等一些目前人才评估的科学手段，并认识到用那些迷信方法来判断受评人的个性和业绩等是缺乏统计证据的，而最终打消了使用笔迹鉴定的方法。这类不相信科学的迷信现象，反映了国内不少企业对于先进的人才评估方法知之甚少的问题，这与国内人力资源管理乃至系统的现代企业管理实践起步较晚不无关系。

　　误区之五：内部斗争的需要

　　“外来的和尚好念经”，这句话常被用在管理咨询公司的身上。某些企业在面对企业高层团队斗争的时候，也会想到请评估机构到公司里“念念真经”，这种情况往往发生在人事更迭或引进空降兵的背景下。此时，公司最高领导对于谁去谁留都心中有数，聘请咨询公司煞有介事的进行评估，只不过是走走过场，演一出好戏，并没有真正重视评估的报告和推荐意见。此时，人才评估的价值仅体现在帮助完成公司内部斗争。