《才富》：随着企业的发展壮大，也为了引进科学管理方法，很多企业都陆陆续续引进了绩效管理系统，寄希望以此来引导企业的规范化管理，从而带动企业团队的组建和凝聚，达到企业与员工共同发展的目的。就目前而言，你们感受到的“绩效管理”是怎样的呢?

　　姚庆：在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现得尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。

　　所以就会出现下面这种现象：原本企业引进绩效管理是为了激励员工，为员工年终调薪、职位晋升提供依据的，可在实施过程中往往有点“心有余而力不足”的感觉，导致最后的结果也是“几家欢喜几家愁”。作为HR，很多时候有一种“夹心饼干”的感觉。

　　沈启南：事实上，作为一个“被考核”人员，我能理解企业引进绩效管理系统的初衷是好的。然而，在实际过程中，又有多少企业是按照绩效管理的规范流程来进行呢?从“制定计划到绩效评估再到绩效考核会议”，这些过程往往被简化成“形式主义”，员工填表——上司签字——人力资源部总结，最后最关键的薪酬发放还是“干好干坏一个样”，导致的后果是哪怕引进了绩效管理，工作效率还是很低下。至少在我这个“当事人”看来，绩效考核就是一种“鸡肋”。[next]

　　王红亚：事实上，我国企业很多时候恰恰是因为对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，所以才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效的。

　　关键是规范绩效管理流程

　　《才富》：尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢?怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢?

　　沈启南：我所接触到的企业绩效管理大多是每月进行，侧重于对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价，缺乏对未来形势的前瞻性和预测性。比如，某些项目需要持续几个月才能出成效，拿着每个月度的绩效评估表就无从下手，也容易导致员工按部就班的工作，失去一种持续创新的动力。

　　再则，就是有的上司只重视绩效结果，而轻视绩效反馈。面对员工，绩效考核的结果就是一张绩效考评成绩表，然后拿着表单的成绩来发工资。实际上，缺乏有效沟通、缺乏申诉的机会，很容易导致员工对组织的不信任和不作为态度。

　　另外，由于绩效考核和工资挂钩，而实际上员工的绩效考核结果很大程度上决策权在上司手里。这样也容易滋生出有些员工与上司“套近乎、拉关系”，部门内容易出现恶性竞争的不公平现象。

　　姚庆：的确，绩效考核确实有点“双刃剑”的意味。比如，绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，但有些管理者们只关注于员工个体绩效的管理，而忽视了如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。

　　同时，很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病是：权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程，作为实施绩效管理的关键部门——人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。这样容易造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低，甚至其他部门的人力资源管理工作都受到了不良的影响。

　　王红亚：当前有些企业所实施的绩效管理所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。简而言之：“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”

　　因此，我们要理清绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。[next]

　　绩效管理应对症下药

　　《才富》：那么，如何促使绩效管理在企业中真正发挥推进科学管理的作用呢?如何将“鸡肋”般的绩效管理转换成“香饽饽”呢?

　　王红亚：为了避免绩效考核沦落成企业管理的“鸡肋”，应该认清以下几个问题：

　　1、绩效考核不等于绩效管理

　　任何一家优秀的企业，都会进行绩效管理，但是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅关注结果，而且要关注过程，没有好的过程就不可能有好的结果。

　　2、绩效管理是“一把手”责无旁贷的责任

　　导致部门业绩不佳的原因有很多，其中相关资源是否匹配是很重要的。而对资源分配，“一把手”是最有话语权的，因此，在进行绩效考核时，“一把手”不能以各种理由和借口不参与，而是要和业务部门一起分析业绩不佳的原因，并进行资源的重新分配。比如，有的企业老板从一开始不参加绩效考核，把绩效考核的责任全部授权给人力资源部和战略企划部，就为各部门之间的冲突埋下了隐患，因为这两个部门几乎没有资源的分配权。而且，这两个部门也不是其他部门的业务领导者，对业务的不熟悉会导致武断决策。绩效考核应坚持“谁负责，谁考核”的原则。

　　3、沟通是绩效管理的基石

　　绩效管理实施的关键在于员工能够正确认识到绩效管理的重要性，这就需要花费大量的时间与员工就绩效管理的程序和重要性进行沟通。而且在绩效管理过程中，考核者和被考核者也需要有效沟通，其目的在于反思绩效不佳的原因，并据此制定绩效改进计划。而有的企业高层管理者单方面强力推行绩效考核制度，没有得到广泛的支持。这种缺乏理解和支持根基的绩效考核体系就像是一座空中楼阁，其失败也就不难理解了。

　　评论：

　　绩效管理需要做好硬件和软件准备

　　对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。

　　根据笔者的理论研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。

　　软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。

　　事实上，在我们的很多企业领导人看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作，然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。

　　绩效管理就像吉姆?柯林斯在《基业常青》和《从优秀到卓越》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，指望自家的轮子也很快运转起来，让自己这些当老板的人也过得像其他老板那么舒服。要知道，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。