第一，前瞻性的领导(visionary leadership)：

　　1)确立方向，树立以顾客为中心的价值观，明确制定的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。

　　2)领导制定组织的发展战略和目标、建立管理体系，领导组织的各项营运活动，指导组织的持续发展。

　　3)领导组织建立绩效管理系统，调动全体员工的积极性，激励员工为实现组织的战略目标而奋斗，鼓励全员参与、改进、学习和创新。

　　4)保护股东和其他利益相关方的权益。

　　5)诚信自律，以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，实践组织的核心价值观，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

　　领导者的首要职责就是领导组织确立组织的使命、愿景和核心价值观。杰克﹒韦尔奇曾说：“依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务?有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。……实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。”。

　　领导者必须为组织指明发展的方向，领导企业制定战略，指导组织实现战略发展目标。战略就是命运，正确的战略引领组织实现持续发展，错误的战略将给组织带向灭亡。

　　第二,顾客驱动的卓越(customer-driven excellence):

　　1)组织的产品、服务的质量是由顾客和市场来评价的;

　　2)为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，提高顾客满意度和忠诚度;

　　3)了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求;

　　4)有效地处理顾客的投诉，努力消除顾客的不满意，通过客户的反馈驱动组织改进和创新;

　　5)为顾客提供个性化和有特色的产品、服务;

　　6)提高对顾客需求变化和满意度的敏感性，增强市场应变能力。

　　第三，组织和个人的学习(organizational and personal learning)：

　　1) 持续改进和不断创新。

　　2) 构建组织的知识管理体系，积累和分享知识;

　　3) 实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。

　　4) 组织的学习可达成：

　　通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值;

　　开发新的商机;

　　减少差错、缺陷、浪费和相关的费用;

　　增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性;

　　提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

　　第四，重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)：

　　1)在内部，要提高员工的满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作;

　　创造公平竞争环境;对优秀员工的认可;为员工提供发展机会;在企业内做到知识共用，帮助员工实现目标;营造一个鼓励员工迎接挑战的环境;

　　2)在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与各种伙伴关系;

　　3)建立战略合作伙伴关系的原则是;实现互利和优势互补。增强双方势力和获利能力;

　　4)成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道

　　上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

　　第五，敏捷性(agility)：

　　1)按需生产，少量多样化的需求推动企业采用精益生产方式(JIT)，以及提高柔性制造能力;

　　2)实现快速反应，缩短产品和服务的研发和营运的周期，应用同步工程和业务流程再造(BPR)等;

　　3)培养掌握多种能力的员工更为重要，以胜任工作岗位和任务变化的需要;

　　4)信息技术的发展为敏捷性提供了技术基础，如ERP提高了企业营运的效率，因特网的普及创造了网络营销，让顾客更便捷地了解组织的产品和服务;[next]

　　第六，注重未来(focus on the future)：

　　1) 组织立足于长期的、可持续的发展，消除任何只注重短期利润的近视观点;

　　2) 制定组织的发展战略必须分析和预测影响组织发展的各种因素;

　　3) 组织确定的战略目标的要实现持续增长和市场领先地位，给利益相关方以长期信心;

　　4)为了追求组织持续、稳定的发展，要重视员工和合作伙伙伴的同步发展。

　　第七，促进创新的管理(managing for innovation)：

　　1)创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值;

　　2)创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也是很重要。管理创新包括：管理理念、组织架构、运行方式和业务流程等多方面的创新;

　　3)应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，鼓励全体员工积极地参与变革(危机意识)，管理变革(风险管理)，接受变革(能够容忍失败)。

　　著名的经济学家约瑟夫.A.熊彼得在其《资本主义、社会主义与民主》一书中指出：“首要的并非(价格)竞争，而是新商品，新技术，新的原料来源和新型企业组织引发的竞争……它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。”组织的创新不仅是组织发展的需要，更是组织赖以生存的根源。

　　第八，基于事实的管理(management by fact)：

　　1)没有测量就没有管理，只有测量的目标才可能达到目标，组织的有效管理依赖于绩效的测量、分析和持续提高;

　　2)绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致(本身也要评价和改进)，反映产品和服务、顾客满意、营运效率和财务绩效的表现，并进行分析和改进;

　　3)绩效测量所依据的资料和资讯必须真实、可靠;

　　4)对绩效进行趋势比较、标杆的比较、竞争对手的比较，发现差距和分析原因，进行持续改进;

　　5)应用六西格玛管理等多种量化管理理论和工具进行管理。

　　第九，社会责任(social responsibility)：

　　1)组织要作好企业公民，为社会和所在社区尽义务，积极从事公益事业，组织应倡导其所有员工积极参与社会的公益活动，尽公民的责任。;

　　2)组织的营运要遵守法律和法规，但不能仅满足于法律法规要求，应注重持续改进、超越标准;

　　3)组织要遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染;

　　4)应从产品设计、制造、营运、服务各环节要考虑到环境、资源和安全等方面的要求。

　　第十，注重结果和创造价值(focus on result and creating value)：

　　1)经营结果是评价组织绩效的重点;

　　2)要为利益相关方(顾客、股东、员工、供应商和社会)创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系;

　　3)经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果;

　　4)“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果;“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”;“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

　　第十一，系统的视野(systems persective)：

　　1)以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效;

　　2) 将组织看成一个整体, 高层领导重视战略方向和顾客,以结果为导向驱动组织的营运和管理;

　　3)链接标准要求,确保计划、执行、测量和改进的一致性(纵向)

　　4)绩效管理体系中的各独立部分应以充分关联的、具有协同效应的方式运作(横向)

　　5)运用测量指标，将关键战略，关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。

　　6)某个管理方法或工具能够评价、改进、共享，从而能实现成熟度的提高，则其是系统的。