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请叫我Lenovo-经典案例-中国劳务网
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请叫我Lenovo

(作者:  来源:厦门人才网  采编:  更新时间:2006/9/13 12:56:55 共有3103人次浏览)
 

  ThinkPad 并购发生20个月来,联想和原IBM最骄傲的Think品牌如何改变了彼此。一个是神父,另外一个是学生,学生问神父,“如何才能遨游宇宙,不受束缚”,神父回答道“ThinkPad则灵”。在神父看来,5998元的促销价格即便让一个学生也可以轻松拥有。

  这是联想最近为CRI(中国国际广播电台)中英双语娱乐节目Easy FM度身定制的一则ThinkPad最新笔记本电脑R51e的广告。该节目在年轻学生和上班一族中广受欢迎。

  想一想过去ThinkPad给人留下的古板贵族般的经典印象,这样的新风格让人觉得有些不可思议吧,更不消说R51e的价格已然创下ThinkPad有史以来最低。

  联想中国区Think业务部总经理仪晓辉正在全力推进Think(尽管Think包括ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式机,但后者占的份额相对于联想整体而言很小,目前在中国区仅占约5%左右,所以,提起Think,人们往往就会想到ThinkPad)中国历史上最大的一次巡展。“触角延伸到了三四级甚至五六级市场,甚至克拉玛依油田也在我们的行程之内!”为了向那些收入不菲的石油工程师们传达ThinkPad的高贵品位,他们干脆将品酒和珠宝鉴定这样的活动也用上了。

  而在IBM时代,这样的活动几乎不可想像。因为这会被认为与IBM的主要客户(拥有充裕IT预算的大行业和企业客户)不符合,而被Cancel掉。“这些地区只与PC有关。”他说。但IBM可从未把自己当做一家PC公司,它的PC部门只是作为IT服务的一个附属功能提供者而存在。至于单独针对PC市场特点定制广告和宣传策略,那是几乎不可能的事,“所有的事情都必须围绕公司整体形象去转”;而在预算和费用分摊方面,也与软件和服务部门同等对待,“这显然有失公平,因为PC的毛利低而销售量大”。另外,为了预先知道这样的想法是否行得通,你必须先汇报给大中华区总部,而后再由大中华区总部汇报给亚太总部,最后再由亚太总部汇报给全球总部。

  随着这部分业务被联想收购并被不断整合,这些情况正在发生着正向改变。“过去公司不可能单独为我们PC部门制定一个战略。现在,联想本身就是PC公司,我们变成它的战略核心。”仪晓辉说。据他透露,并购发生后ThinkPad用于市场方面的费用“至少翻了一番”。

  但变化还远不止这些。

  告别金科玉律

  之前,ThinkPad几乎是一个在半隔离圈子中生活得无忧无虑的贵族——长期以来它一直固守着高稳定性、安全、技术先进与风格上的持重(比如永远方正的屏幕,黑色的皮肤),几乎是高端商务用户的首选。同时,在销售上,它基本上都瞄准对可靠与品牌的重视胜过价格的大型商用客户进行关系性营销,作为IBM服务解决方案的一部分进行销售。这样,它几乎与PC世界里如火如荼的价格战和广告战没有关系。结果,在被联想收购前,它的毛利润高达22%(尽管它是亏损的),远远高于联想的15%和戴尔的11%。

  但素来以擅长低成本运作和市场营销著称的联想,似乎并不打算让这些Think的光荣传统束缚自己的手脚。就在过去的两个月内,ThinkPad已经在美国进行了两轮大规模的促销,其中有的产品比平常降幅达40%以上。而在中国,目前从6000元以上每1000元的幅度内都有两款以上的产品(其中的ThinkPad R51e在暑假促销期间甚至低至6000元以下)。

  不过,仪晓辉认为这与一般的价格战有所不同,它其实是ThinkPad开始从更多的用户和市场竞争角度去考虑问题的一个结果。

  在并购发生后的很长一段时间内,联想和渠道讨论最多的话题就是:如何才能让ThinkPad实现快速增长?“很显然,在既有的高端商务用户群体中,增量很有限,而商务用户的时尚等个性化需求以及基础商务用户的市场显然是两个潜力巨大的市场,同时也可以改善或推广ThinkPad的形象”。仪晓辉称。

  ThinkPad日本大和实验室的设计人员们可能再也无法对高端商务用户的非商务需求和非高端商务客户的需求充耳不闻。过去ThinkPad的设计者们可以用6个月到8个月的时间去设计一款经典的产品,但今后他们恐怕不得不在反应速度上有所提高,现在联想中国区Think部门已经确定了一年后要推的产品。

  “联想在ThinkPad价格和新品方面的动作,是一种更积极的举动。”香港大福证券的分析师张坚对《中国企业家》说。在他看来,只要是在PC市场,价格战就是不能避免的,充耳不闻才不正常,而在不损害品牌形象上对产品线空缺的填补,也有助于业绩的提升。赛迪顾问总裁黄涌也持类似的观点。

  这样,在正式嫁给联想一年多后,过去ThinkPad两个最坚守的金科玉律(价格和产品)都被打破了。但这依然不足以概括过去一年多来围绕ThinkPad所发生的。随着整合的深入,并购双方的从思维模式到行为方式,都在经历一场深刻的变化。

  协同的诱惑

  2004年12月9日,联想宣布收购IBM PC部门的第二天,国际IT调研机构Forrester发表的报告中称,几乎约半数的美国企业称,在并购发生后,他们准备考虑购买惠普或戴尔的产品。在消息发布后的一周内,联想的股价下跌了14%。

  “联想此前主要是一家中国公司,从来没有管理一个跨国品牌和类似规模并购的经验,这是实情。”赛迪顾问总裁黄涌说。用户害怕联想会采取强硬的措施整合,从而可能给其品牌、质量造成不良影响,渠道则担心会造成渠道大乱,而员工则惟恐收入降低,当然主要还是对公司的前途存有顾虑。

  曾在联想董事会前立下军令状的现联想董事长杨元庆,出人意料地决定采取一种妥协的姿态:不急于整合,而是让两套体系在一段时间内独立存在,从IBM收购过来的Think部门被纳入联想国际,与原来联想体系平行运行;同时,还在公司采取双品牌策略,即Lenovo和Think,前者主要作为一个中低端、时尚的消费品牌,而后者主要作为一个中高端的商务品牌。

  这一期间,联想对内对外全力塑造一种形象,“从研发、生产、营销到销售的整个价值链体系不变,在美国罗利与日本大和的实验室不变,在IIPC的生产基地不变”,希望传达“Think还是那个Think”的信息。ThinkPad在中国的最大总代理翰林汇的总经理杨连起还记得,为了留住渠道,联想不但在不久后举行的渠道大会上给代理们吃定心丸,当时主管中国渠道和市场的现联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏还带领联想其他高层及Think团队的成员在上海和北京分别宴请ThinkPad的总代理,向他们做出各种承诺。

  但是,协同的诱惑始终存在。杨元庆曾表示,“它们(IBM PC部门)的摊销成本太高了”,他认为联想完全有能力让Think业务在联想相对低成本的体系下很快实现盈利。仪晓辉指出了当时的这种两难处境:双品牌(也包括随之产生的独立运作体系)惟一的弊端是管理难度太大,执行难度太大,比如双品牌就要双团队,但这样没有办法协同共同的资源;如果做成一个团队也有问题,会让外界产生不必要的担忧。

  “整合产生协同效应是必然的,只不过有一个时机和方法的问题。”易观国际的副总裁杨彬认为。当相对独立的体系施行5个月后,采取更为积极的整合措施的时机成熟了。此前一个多月,联想刚刚发布了2005财年第一季度(4-6月),也是两家公司正式合并后的首个季报,结果表明实现纯利润3.57港元,联想借此宣布并购的业务已经实现盈利,联想的股价首次超过并购宣布前的水平(每股2.67港元),达到2.83港元。与此同时,与原IBM PC员工的合同也早已签定,想离开的基本都已离开。

  2005年9月30日,联想发布了全球组织架构和业务流程调整,主体思路就是,以原联想国际(而不是原联想)的体系为基础,将原来两个完全独立运营的体系(包括技术研发、产品运作、供应链和销售)组建成统一体系,在这个体系之下,再将原来的三个区域总部扩充到五个(新增两个是中国和印度),而联想国际则自此完成历史使命。在管理模式上,则是通用的矩阵式,以联想全球高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏为例,一方面,他作为大中国区的总裁,向上要实线对CEO负责,而各个事业部和大区的经理则要向他实线汇报,供应链、财务、人力资源等体系的人,则是虚线向他汇报,实线向全球总部的相应部门汇报。

  “这显然是一个明智的做法,因为原IBM PC的体系是为国际化运营构建的,而原联想的业务主要在中国。”杨彬说。

  但在中国区,则采取了以原联想为主导的整合。当时联想国际中国区的员工约为150人左右,每年的销售占整合后联想中国区的约10%。陈绍鹏解释这样做的理由是,“Lenovo业务运营管理系统从出生开始就是为PC业务夺身定做的,对灵活,对市场的反应也更快,而原来限于IBM的体系比较复杂,很多事情是做不了的。”

  这次调整正式生效后的10月15日,联想国际中国区的员工才正式从北京盈科中心IBM大厦,搬到位于上地五街的联想总部主楼的四层(也有部分是在三层),完成物理和感情上的迁徙。“这一切都让人觉得很新鲜。”仪晓辉回忆道。“惟一的感觉就是比以前累了”。

  但真正的整合可能才刚开始。2005年9月初,就在新的组织架构公布之前,联想成立了以一位大中国区负责产品的副总为首的20人项目组,代号C1,用一个月的时间将原来联想又比如,在联想通过一个叫PRC的渠道管理体系,每天都可以了解各地终端的销售情况,并且知道这些产品卖到哪里去了。“过去在IBM的话,需要通过各种途径了解,现在不用做这些了。毕竟联想作为一家中国企业,触角要伸到四五级甚至六级城市,必然需要发展许多好的方法,而现在我们可以随时加以应用。”杨连起对这些新的工具和方法有的还感到很新奇,而联想接下来或许还有更多让他感到新奇的东西出来,因为它接下来要做的就是把自己在渠道管理方面的成功经验移植到Think上。

  据仪晓辉介绍,他们正寻求业务上更深层次的互动。在时机成熟时,发展同时横跨Lenovo和Think的客户代表或客户经理,这样就可以满足一些客户同时需要两个品牌产品的情况,但他认为这需要等到整个联想中国区的产品线足够丰富以后才划算,而现在他们对这种零星出现的情况,则采取一种叫做“转商机”的做法,就是鼓励一个品牌的销售员(比如Think)在发现客户同时还希望购买另一个品牌时(比如Lenovo),把这个消息转给对方,同时在考核时给予转商机的人一定奖励。“尽管转商机的成功转化为定单的几率可能并不高,但通过这种方式,也可以加深两个体系员工的协同意识。”

  但追求协同的愿望并通常并不总是产生1+1≥2的效果。并购发生后,联想就曾考虑过是否可以将Think和Lenovo两个体系的渠道终端统一起来,也就是让一个店面同时卖两个品牌,因为表面看来,这是容易产生协同效应的,“我们800个店面,联想3000个店面,加起来就是3800个店面,相当不错的逻辑”。但在华东局部做了试点后,都有着十几年渠道经验的陈绍鹏和仪晓辉发现,销售人员根本不知道应该怎样同时向一个客户卖两个品牌的产品,不是说ThinkPad好Lenovo不好,就是相反。很快他们就打消了这个念头。据仪晓辉透露,现在联想又开始了这种试点,因为他认为两个品牌各自都已经积累很多经验,对两个品牌的定位也有了更清晰的认识。

  “到此,该整合的都已经完成了。”在启程前往纽约参加高管会议前不到一个小时,陈绍鹏这样向记者评价过去一年多来的整合。但他没有说Lenovo迫切渴望从Think得到什么。

  Lenovo的渴望

  “在全球范围内,联想应该借鉴IBM的经验。能否学习到、借鉴到IBM非常强的系统化管理能力,这对联想而言是最重要的一点。”杨彬说。

  陈绍鹏显然也认识到了这点。他坦陈,这一年多来联想从原来IBM PC团队分享到了很多经验,比如说他们在一个国际化跨国公司里面好的工作习惯,特别是国际化公司对业务运营的管理机制,包括大的企业客户和全球客户的管理经验。联想正是依托这个团队重新整合了全球大客户的部门。他甚至认为能否学习到IBM PC体系的经验是整合能否真正完成的一个标志。

  在研发与设计方面,联想也已忍不住开始行动。上半年在都灵冬奥会期间,它在全球10个大城市同步发行一个全新品牌的电脑——Lenovo 3000。在大福证券的张坚看来,“这个新的系列产品和以前的设计上面完全不同,很多设计很接近于IBM以前的商务风格”。在他看来,将IBM在研发和设计上的能力用在Lenovo品牌的电脑上,只是迟早的事。目前,位于日本大和设计中心的灵魂人物内藤在正就是ThinkPad之父,光他旗下的这个实验室的研发人员就有250人。

  但陈绍鹏和仪晓辉现在最关心的是清晰并保持Lenovo和ThinkPad两个品牌各自的定位和形象。为此他们正实行一种严格的品牌隔离政策。比如ThinkPad产品发布不能在Lenovo产品发布会上搞,面对媒体沟通时两个品牌单独进行。如果一个渠道有足够的资金,可以经营Think 业务,但是必须单独开一个店面,不可以在一个店面中摆两个品牌,目的是保持对客户的接触点传递的是所有的一致品牌的信息,“Think 是Think 品牌,Lenovo是Lenovo品牌”。而且陈还表示在可预见的未来,都不会将他们混在一起组合。几乎所有的广告中,都没有提Lenovo,而是直接用ThinkPad品牌。

  但品牌的冲突在相当一段时间内都是联想必须面临的问题。因为Lenovo既是一个企业品牌,又是产品品牌,ThinkPad则是一个产品品牌——这样的情况在HP、宝洁等公司都存在,但是联想的麻烦就在于,作为企业品牌的Lenovo和作为产品品牌的Lenovo并没有分开,这就容易让人将ThinkPad与一个低端的企业形象联系起来。在外部人士看来,一个可能的做法是将Lenovo作为企业品牌,同时为其注入更新的内容,但将旗下的昭阳、天逸等用一个别的品牌统领起来,主打消费市场,而将ThinkPad作为商务品牌。

  就在最近,去年三月份被任命为联想全球渠道策略和销售副总裁的Mark Enzweiler已经开始办理离职手续,这个老IBM人的离开或许是联想在渠道层面下一步动作的开始。但以目前联想在中国以外的业务75%是关系型客户、只有25%是交易型客户的情形来看,借助原来IBM PC的渠道去销售联想品牌的产品,不但产品定位上不符,可能也不是市场的主流,目前全球市场的平均水平是33%为关系型客户,67%是交易型客户。在黄涌看来,联想未来可能迫切需要培养大量的中高级管理人员,“老外很难与联想的文化和做事方式对接起来”。
 
  为时尚早

  数天前,IDC公布了今年第二季度的全球PC市场调研结果,联想的PC出货量增长了12.8%(同期全球平均增长率9.5%),全球的占有率达到7.7%(上一季度为6.4%)。

  国际的商务系统和前端的营销系统迁移到联想的平台上。其中有一些断点,采取了手工弥补的策略。新的架构发布后,从原来联想的体系又抽调了6个项目经理到新组建的Think业务部,把原来用手工对付的部分用新的系统替换,并继续完善整个运营体系,这个计划代号为Think Better。

  比如联想是按单生产,但在合并初期,由于有很多工作要做,Think事业部只能在前台实现与联想的对接,但后台的厂商则没法看到相应的信息;于是,他们就花30万元先建了一个中间系统,通过这个系统,也可以将Think业务部做到按单生产的水平。所有这些整合的工作,都没有请外部的咨询公司来参与。

  “这意味着在收购后,联想的增长第一次超过市场平均水平,市场份额开始收回一点点。”大福证券张坚说。但“只能说已经走过了最困难的时候,现在还不是很乐观,比如它的运营成本还很高,而在海外的拓展也不是很有效”。目前大福证券给联想定的目标价位是2.9元。

  高盛证券和瑞银集团也几乎同时发表对联想的研究报告。不过高盛将未来12个月目标价定在了2.25元,并维持“持有”评级,而瑞银则似乎悲观得多,维持了“减持”的评级,并将目标价确定为1.8元。高盛认为IDC的数据显示,联想集团不但成功阻止市场占有率流失,同时改善业务,而市占率的增长亦较预期为快,表示倘使联想未来数季可维持或持续改善业务,该行将会开始增加持有该股股份。而瑞银则认为联想的增长属季节性的因素影响,并相信并非联想的业务有突破性的改善,同时还认为联想竞争对手戴尔第二季的业绩面对挑战,所以联想旗下ThinkPad品牌销售亦会受影响。

  黄涌认为,“联想最困难的时候应该还有一年半的时间。”他的依据源自于海外市场,联想在海外以Think为主,但IBM的品牌有一个使用期限,很多用户认的还是IBM的品牌,联想的产品上目前仍然印着IBM的标识。所以,他认为“只有完全依靠联想的品牌还能保持增长或者更好的时候,才能说联想走出了这种最困难的时期。”根据赛迪的数据,自从收购发生以来,尽管Lenovo品牌的笔记本市场份额一直在上升,但ThinkPad则在下滑,而两个品牌相加的成绩也处于缓慢收缩中。

  但根据联想提供的数据,今年1-4月,Think业务在中国的增长率达到42%,而在4月ThinkPad在中国区的销量与去年同期相比增长了71%。而在行业市场,Think系列产品的平均市场占有率达到34%,在中央政府采购中所占比例达57%,而在金融、证券等行业更获得了125%的高增长。

  37岁的陈绍鹏认为联想已经走过了最困难的时候,只不过像董事长杨元庆所说的,你不能指望联想在收购后在短期内就恢复到收购前5%的利润率,要迎来稳定的盈利性增长还需待以时日——至于具体是多长时间,去年杨元庆在接受美国《商业周刊》记者采访时表示“要实现利润增长,该过程需要2-3年的时间”。

  ThinkPad在中国笔记本市场的表现

   出售量(万台) 市场份额(%)
  2004年Q1 8.7 18.5%
  2004年Q2 7.9 17.1%
  2004年Q3 9.9 18.2%
  2004年Q4 13.7 19.3%
  2005年Q1 11.3 17.0%
  2005年Q2 9.7 15.4%
  2005年Q3 11 15.3%
  2005年Q4 15.5 15.6%
  数据来源:赛迪顾问
 
 


出处:《中国企业家》 



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