没有放之四海而皆准的真理，也不存在可以适应于任何企业的人才激励模式。企业的商业模式不同、发展阶段不同、管理主题不同、面临的时代背景不同，相对应的激励模式会天壤之别。所以，探讨激励模式创新，必须正视人才激励的时代挑战。

　　其一，员工的需求日趋隐性化。无论是西方经典的现代激励理论还是中国古代朴素的管理思想，都是建立在人的需求动机是可以分类并捕捉这一前提之上的。关于这一点，马斯洛的需求层次论与赫兹伯格的双因素理论是最好的诠释。在生产力水平还不算高的大工业时代，人的很多潜在需求被压制，在这种情况下，显现出的几种需求是可以被识别并按不同的规则进行分类的。需求分类的标准不同，对应的激励派别也有所差别，这也就是各种经典激励理论得以诞生的时代背景。

　　时过境迁。面对各领风骚一两年的时尚诱惑，人的很多原本被压抑的潜在需求获得释放，而且衍生出许多名目繁杂的另类需求，同时，每种需求持续的时间周期在不断缩减。可以毫不夸张地说，连员工自己都不太清楚到底想要什么。

　　其二，常规激励方式的激励效果日趋弱化。面对突如其来的需求裂变，常规的物质激励方式(如工资、奖金、提成等)和精神激励方式(如荣誉奖励、文化熏陶、在职培训等)一同归入了保健因素的范畴，激励因素的短缺致使员工长期停留在较低层面的“惰性区域”毫无创新地开展工作。奇怪的是，虽然这些因素在本企业内可谓没有任何激励效用可言，而一旦别的企业开出略高一些的薪水或提供略多一些的晋升机会，员工又很难抵制这种诱惑。

　　其三，激励基金的短缺性日趋显现。对于员工层出不穷的需求来说，企业的激励基金无疑是相当稀缺的，而经济寒潮的侵袭和外部市场竞争的加剧使这种短缺性进一步恶化。在激励基金不足的情况下，员工对激励基金的分配方式变得更加关注，出现内部分配不公的概率大大提升。因为，只要自身的需求得不到满足，任何分配方式都会激起员工的不满。若激励变得无法承兑，考核将蜕变成形式主义，管理制度将沦落为文字游戏。

　　“画饼”能否“充饥”?

　　时代变迁引发的需求裂变宣告了传统静态激励模式的终结，构建基于未来的动态激励模式成为人才激励的时代课题。面临的新问题是，如何勾勒未来这块“饼”?在“饼”未熟透前，如何散播其诱人的“饼香”?

　　关于画饼，可从以下两方面进行规划：

　　其一，规划企业发展愿景的“大饼”。“做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别?”这是周星驰在《少林足球》中的一句经典台词。企业，作为实现个人梦想的舞台和实现个人人力资本价值放大的工具，其发展愿景对于吸引人才来说非常关键。遗憾的是，中国很多企业(尤其是中小企业)是缺乏愿景规划的，至少在员工看来是如此。在一个缺乏成长空间的企业里工作，人会因惧怕窒息而逃逸。

　　规划发展愿景，必须做好三项工作：(1)要给员工一个明确的企业定位，如“我们要成为XX领域的第一品牌”，以激发员工的斗志和激情;(2)给出企业要进攻的细分业务领域，清晰划分基础业务、战略业务、机会业务，让员工既能喝到“碗里的汤”，又能望到“锅里的肉”;(3)描绘出开拓各种业务的战略路径图，并标示出阶段性业绩衡量标准，以明确员工的工作方向，减少其工作的盲目性。[next]

　　其二，勾勒员工个人利益的“小饼”。激发员工的斗志，仅仅靠企业蓝图是不够的，员工还要打自己的“小算盘”。说得直白一点，公司发展壮大了，个人能够得到什么好处?这是必须要事先明确的。中国很多企业的创业元老之所以能“共苦”但却不能“同甘”，出现内讧事件甚至令企业夭折，其关键原因就在于没有解决好人才激励问题。

　　规划人力资本价值升值蓝图，重点是：(1)制定个人价值与公司价值之间的对应法则，即公司净利润(或销售额，或净资产)每增长1倍，那么个人收益如何体现?(2)如果公司超额实现预期目标，那么员工个人价值如何扩增?(3)如果目标实现情况不理想，那么员工将如何分担风险?(4)如果员工中途退出，收益将如何结算?关于这些问题，如果无法给员工提供满意的答案，那么即便是举手之劳之事也没有人愿意为之负责。

　　关于散香，可基于以下两点进行构思：

　　第一，把握“散香”的方式。在企业愿景这块“大饼”未烙成前，对于员工而言，所谓的激励成果还只是幻影而已。但是，尽管是幻影，却可以有不同的存在方式，当然也对应着不同的激励效果。比如股权激励，这是人们公认的双刃剑。有的企业借助它挖掘出了员工的巨大潜能，有的企业却被它割断了喉咙。

　　提升激励之“饼”的诱惑力，必做的功课是：(1)为员工提供具有足够公信力的预期激励成果保证，如签订长期激励协议、颁发股权证书等;(2)定期向员工公布其所持有的预期激励成果的含金量，如进行收益模拟测算等;(3)不定期开展员工需求调查，并根据调查结果适时调整激励成果的兑付方式，以增强激励的针对性。

　　第二，把握“散香”的频率。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”这是马云对创业者的告诫，用在企业的人才激励中也大有借鉴之处。笔者以为，人才激励关键在于掌握“许诺”与“兑付”的平衡，而激励基金的短缺无疑使“许诺”与“兑付”之间的矛盾变得更加突出，这对企业的承兑频率拿捏提出了很高的要求。

　　把控承兑频率，主要是在企业的战略规划期与员工的心理预期之间寻求平衡，重点工作是：(1)将企业的战略规划期进行细分，初步划分出几个时间间隔大致相等的承兑窗口期;(2)洞察员工的情绪周期，调整承兑窗口期的时间间隔，并在承兑窗口期内如期兑付;(3)在下一个窗口期到来之前，应不断强化预期成果，以产生“望梅止渴”的功效。

　　画饼充饥的“雷区”

　　画饼能够充饥，需要精准的火候掌控和娴熟的操作技巧，否则极易步入“雷区”。一旦员工从这块“饼”中嗅出“欺骗”的味道，后果将会是灾难性的。归结画饼充饥的“雷区”，以下两个需要高度警惕：

　　其一，切忌只“画饼”不“散香”。“饼”之所以能够充饥，是因为员工可以隐约闻到其“香味”，而“香味”尽管是虚幻之物，但绝不等同于空头支票。要使员工产生持续不衰的工作热情，必须善于规划阶段性激励成果，让员工不断地尝到甜头，感觉有“奔头”，这在企业陷入危机时更为重要。对很多员工来说，长期激励之所以缺乏吸引力，其关键就在于这些企业不懂得阶段性激励成果的规划之道，以至于激励的空白地带超出了员工的心理承受底限，长期激励沦落为一碰就破的肥皂泡。

　　其二，切忌只规划激励成果不规划激励条件。激励是为实现企业战略目标所服务的，这是人才激励的宗旨。从这一点来说，激励和奖励不能混为一谈。奖励强调“公平、公正”，以规避员工的不满;而激励更强调引导性，旨在调控员工的行为取向。所以，要想使激励发挥应有的行为调控作用，必须明确激励条件。激励条件的确定不仅应包括企业要实现的业绩目标，而且还应明示个人需达到的绩效标准。否则，不仅是对员工低效行为的默许，也是对企业宝贵激励基金的浪费。