在质量管理中，质量绩效考核的主要对象是一线员工，因为他们是产品的直接生产者和产品质量的把关者。绩效考核应关注两方面的内容：员工的工作结果及员工在工作过程中所表现出来的行为。明确绩效考核是一个过程管理，是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过结果考核不仅无法提高绩效，还会让大家产生逆反情绪。而对员工在行为过程中的偏差加以调整和纠正，不仅能得到好的结果，还能在对行为的控制过程中，对员工不断进行自我发展的引导，促使其不断建立新的自我目标，从而达到“引导人、发展人、提升人、塑造人”的最终目的。

　　根据实际情况设计“适用”的绩效考核体系。

　　如果在质量管理的绩效考核中，把考核评价体系设计为：员工自评，线长对员工考评，领班对线长、员工考评，主管领导对领班、线长、员工考评，那么光每月的填表、汇总就是一项繁杂的工程。使用这样的考核体系，一是考核的过程让人“望而生畏”;二是考核的结果不准确，不能使人信服;三是考核的效果没有达到。其实绩效考核要有实效，关键不在于考核方案多么高深、多么精准，而在于一个“适”字，能适应企业的现状，能适应员工的整体素质，能易于操作。

　　加强对管理者的员工培训，提高其个人素质和管理水平。

　　绩效考核究竟考核了谁?是员工还是管理者?其实管理者跟员工一样都是被考核者，只是考核的方式不同而已。对于员工，考核是显性的，被考核的是其工作过程中所表现出来的行为;对于管理者，考核是隐性的，被考核的是其个人素质和管理水平。管理者是绩效考核的执行者，其素质和管理水平的高低直接决定着考核的效果。员工做错了事并不可怕，可怕的是管理者不能给予他们有效的帮助、指导。管理不可能面面俱到，而“群众”的眼睛是雪亮的，质量管理同样应广泛发动“群众”。

　　绩效考核“不患寡而患不明”。

　　儒家治国追求“大同”，认为老百姓“不患寡而患不均”。其实，在绩效考核中，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可，也就是不患寡而患不“明”。员工因为不明白、不清楚而犯错误，管理人员可以帮助、指导，但是管理人员不明白时，有谁帮助管理人员呢?靠一两次的理论培训是不够的，我们需要的是实战中的指导者，这样才能形成指导者→管理者→员工的良性循环。只有当大家都知道该如何去做才会更好时，全员的质量意识和质量管理水平才会提升，才会将质量隐患消灭在萌芽状态，从而稳步提高产品质量。

　　综上所述，绩效考核应以提高管理人员的管理水平为切入点，以提高全员质量意识，达到稳步提高产品质量的目的。为此，管理者应经常与一线管理人员进行工作上的沟通，通过共同分析、研究、解决实际工作中遇到的困难来提高管理人员的素质和管理水平。同时，绩效考核自评表的设计要简明扼要，为减少工作量，不再进行月度、季度员工自评，而只进行全年自评。在日常工作中，线长、领班应仔细观察员工工作行为，并做好相关记录，记录包含好的、坏的、有待提高的、有所提高的、考虑推广的、应该推广的等内容。车间应有目的地加强员工质量意识培训，从而使员工的质量意识得到提高，人员素质得到提升，为稳步提高产品内在质量奠定基础。